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1971年才开第一家店星巴克的崛起之路

作者:dd 发布时间:2021-01-13 阅读: 转至微博:

其中1983年发生的故事,读过现任CEO舒尔茨自传《将心注入》的读者应当印象颇深:当时的星巴克员工舒尔茨远赴米兰出差,在参观国际家具展的途中偶遇意式咖啡吧,便随即沉溺于浓缩咖啡的口感和店内的氛围中。

这一次难忘的咖啡体验,使舒尔茨拥有了回美发展意式咖啡连锁的想法。与创始人交涉无果后,舒尔茨在1985年决定离开星巴克,并在次年开设了第一家自己的意式咖啡馆。至此,星巴克仍是一个在西雅图拥有4家门店的咖啡豆零售店。1987年,舒尔茨回马枪买下星巴克,将星巴克重新定位成为连锁业态的咖啡馆,标志着星巴克业务线年舒尔茨入主星巴克,至今时间不过三十年。这是一家年轻的巨头。过去三十年星巴克从西雅图走向全球,它创造了属于自己的品类(面向大众的连锁咖啡店),重新定义了咖啡零售的含义。舒尔茨曾表示:“我们并不是在从事咖啡业,而是在为顾客提供服务。我们是在经营顾客的生活,咖啡只是提供服务而已。”

星巴克不仅是咖啡零售商,更已成为大众化生活方式,它带来一种“买得起的奢侈”,无论是学生、卡车司机还是CEO,不管收入水平如何,人人都能用合理的价格,在舒适环境之中享受相同体验的咖啡。

星巴克在1992年正式上市。作为一级市场消费投资人,在这家巨头三十年的发展历史中,我们最关注星巴克从1987年业务步入正轨,到上市前期约十年的发展历程。在这家公司的发展初期,它究竟做对了什么,奠定今日成为连锁行业王者的基础?

零售企业的扩张,不像互联网公司如此之“轻”。这篇文章,我们专注对星巴克早期扩张战略进行梳理和分析。

由此说明,直至上市,星巴克仍然是一个“区域”企业,除芝加哥外只在美国西海岸经营。不要说广大中西部地区,上市时就连美国最大城市纽约都还没进入。CEO舒尔茨在发展早期选择密集开店、区域深耕的策略,即用大量的商店侵略性地覆盖一个地区,当在一个地区大量铺开后,才考虑扩张至下一个地区或者辐射附近地区。

从需求端来说,“密集型”扩张战略与星巴克早期定位相契合。奠基人舒尔茨早期坚持将创造“第三空间”作为星巴克的发展动力。“第三空间”强调星巴克的社区属性,是工作和家庭以外用户社交的重要场所,其重要特征之一就是“高度接触性(highly accessible)”,最好是人们只需要步行的距离就可以到达附近的场所。

如果同一区域能够存在更多的星巴克门店,就能相对缩短了客户找到任一门店的时间。便利性能够使消费者提高消费频率,产生路径依赖,从而增强品牌粘性90年代热衷于星巴克的消费者平均每月光顾星巴克18次,这是其他零售企业难以企及的高度。

在90年代,一家新开的星巴克抢走临近星巴克30%销售额的情况并不稀罕。虽然这样加剧了同一地区不同单店之间的竞争,但能迅速加深在当地消费者心中星巴克的品牌印象。再者,通过提升店铺密度将顾客流分散临近的其他店,可以减轻每个独立店顾客排队等候的情况,优化消费体验,也符合星巴克“卖服务而非咖啡”的本质。

从供应端来说,局部地区的规模效应是星巴克盈利的重要因素。其产品的主要形态为冲泡饮品,操作简单,易实现标准化生产。换句话说,企业只要在一个地区设厂生产,随着附近可支持的门店数量越多,规模越大,它的固定费用率不断下降,盈利能力也就随之增强。

因此,星巴克想要提供标准化且高品质的咖啡,必然要依托于这样的扩张模式。同时还能降低公司运输和管理成本,一举两得。

在区域模型跑通后,配合1992年上市融资,星巴克才开始逐步提高开店速度。90年代是星巴克在美国市场的快速成长期,不仅开店提速,而且进入一个区域起势越来越快星巴克在一个地区建立起良好的口碑,往往能实现跨地区传播。

2页[1]第1页第2页星巴克推出史上最贵饮品 开卖冰淇淋Affogato

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